まさふくのお金持ちへの道

アラサーサラリーマンの金持ちへの奮闘記。株式投資、筋トレ、読書など色々書いていきます

【書評】結果を出すリーダーはみな非情である 30代から鍛える意思決定力

こんにちは。まさふくです🦉

 

書評第2弾です。

 

今回紹介するのはこちら。

 

結果を出すリーダーはみな非情である 30代から鍛える意思決定力 (日経ビジネス人文庫) 

 

結果を出すリーダーはみな非情である

結果を出すリーダーはみな非情である

 

 

 

読むきっかけや印象に残った文、活かしたいと思ったことを紹介します。

 

読むきっかけ

・リーダーの教養書という本で紹介されていたから

・将来マネージャーにというなることを見越しての心構え習得

・周りのマネージャーとの比較

 

上司を批判するだけだと誰でも出来るがそれでは意味が無い。

 

自分が今後企業人として偉くなるために、どうあるべきか考えるために買ってみました。

 

 

印象に残ったフレーズ3選

1.

"現場主義は正しい、現場の力を引き出すことも正しい、現場の情報を吸い上げることも正しいのだが、現場が権力を握ったら会社はつぶれる。万年野党に政権運営を任せるのと同じことだからだ。"

 

上記引用はいわゆる現場というものがある業種(製造業、運送業、小売業など)に携わる人なら納得できることではないだろうか。

 

現場は物事のことをよく知っている反面、間接部門に対して言いたい放題いう傾向がある。「そんなことは出来ない!やってみろ!」といったことをすぐに言う。

 

ただその出来ないことを出来るようにするのが顧客や社会の要望であることは多い。

 

例えば運送業で言えば、注文して1日後に届けることがお客さんや消費者の要望である。それに対して最初は現場の人間は「出来るわけない」と得てして言うものだ。

 

その現場の声を聞いてずっと出来ない状態でいると淘汰される。

 

つまり現場の声に耳を傾けつつ、でも聞きすぎるのは良くないと改めて感じさせる一文であった。

 

 

2.

"会社がつぶれるときも多くの場合、経営判断を情緒的直感に委ねている。"

 

日本的企業は古くからの事業を切り捨てる、早期退職を募るといったことを嫌がる。

ただ論理的には実施すべき切り捨てをしなかったことで取り返しのつかなくなった企業は多くあるということだろう。

 

3.

"足し算はできても引き算の意思決定が出来ない"

 

大きな意味では事業拡大の意思決定は出来ても、事業を捨てる意思決定は出来ないということ。

最近何かと話題になるが日本人は「捨てること」が出来ない。

 

日産はゴーンさんが就任するまで潰れかけたのもそれが要因と言われている。彼がドンドン事業や人を切ることで採算が良くなり日産は復活した。

 

大きな視点だけでなく、普段の何気ない仕事でも「捨てること」を出来てない組織は多いと思う。

無駄な承認、無駄な書類など昔からやってるというだけで慣例的に続けていることは探せばどこの部署にも存在するのではないだろうか。

 

私自身も「捨てること」を意識して無駄なことはやめていこうと感じた一文であった。

 

 

 

自分でも実践したいこと3選

1.シミュレーションする訓練

 

意思決定する際に、上司だったらどう考えるか、経営陣だったらどう考えるかとシュミレーションしてみたい。

 

批判ばかりしてる野党のような人間になるのではなく、彼らだったらどう考えるか脳に負荷をかけて考えたい。

 

そういった想定を繰り返すことで、彼らの気持ちに立った意思決定もできるようになると思う。

またそれが将来自分が偉くなった時に活きると思う。

 

2.経済構造を知る

 

ある会社、ある事業がどういった要因で儲かる、儲からないか決まることを知るように努力する。

本書の紹介では航空産業はとにかく高コストだから稼働率が1番重要だと記載がある。

 

これは業界、会社によって異なるため積極的に調べ、知ることで

株式投資に活かしたいと思う。

 

例えばある会社が事業を買収するといったときに、規模の大きさが儲かる経済構造であれば買収は成功する可能性は高い。

逆に規模の大小が儲けに繋がるわけではなければ失敗に終わるかもしれない。

 

こういう考え方をする癖をつけたい。

 

 

3.情に訴える

 

意思決定の段階では情的に考えるべきではないが、コミュニケーションの段階では必要。

 

つまり論理的思考により自分の考えを持つことは大事だが、その論理を押し付けるだけでは周りが動かない。周りを巻き込むには情に訴えることも大事。

 

例えばAという事業から撤退すべきと考えた時に、「論理的に、○○という理由で撤退すべきだ!」とだけ言っても反発される。

 

コミュニケーションの段階では「このままAという事業に若いBくんを従事させとくと将来的に可哀想だよね」といった形で徐々に味方を増やすことが大事である。

 

仕事でも論理的に議論するだけでなく、情に訴え味方を増やすことも実践してみたいと感じた。

 

まとめ

こんな人におすすめです。

・普通のビジネスマンで終わりたくない人

・若手ビジネスマン

・駆け出しマネージャー

・周りの意思決定に納得がいかない人

 

 

ほなっ🦉